Da un grande prodotto a un'azienda organizzata per crescere

Azienda leader in Italia nel settore dell'agglomerato di quarzo


Il caso odierno riguarda un'azienda fondata nel sud d'Italia piu' di 50 anni fa, diventata leader nel nostro Paese e nota a livello mondiale per il suo marchio, sinonimo di materiali compositi per l'arredamento di interni.

Il fondatore esercitava un'influenza forte nelle scelte strategiche e organizzative. Due figli in azienda e struttura manageriale snella; buone prestazioni e posizione finanziaria in equilibrio. Tuttavia il trend di crescita era rallentato, i concorrenti aumentavano la qualità dei prodotti e attuavano strategie più aggressive. Ma soprattutto l'investimento nel marchio non dava più i ritorni sperati.

La diagnosi


La nostra diagnosi mise in evidenza che la distribuzione non disponeva di approcci adeguati. 

La penetrazione nei mercati esteri non era sufficiente; servivano più competenze di marketing e vendita; inoltre, la posizione geografica non era attrattiva per manager collaudati.

La soluzione


Le soluzioni che formulammo puntarono a un salto di qualità fondamentale e necessario in tutta la distribuzione: una società commerciale con sede a Milano; individuazione dei segmenti più attraenti; adeguamento dell'organizzazione; nuovo processo di marketing e vendita con idonei strumenti di lavoro; sviluppo delle competenze e inserimento di nuove risorse.

Dopo aver stabilito, condiviso e assegnato gli obiettivi, abbiamo istituito un sistema di misurazione mensile delle attività e dei risultati: presidio più efficace del mercato italiano; espansione verso i mercati internazionali più promettenti e valutazione di collaboratori e partner locali mediante frequenti viaggi all'estero. 

Per accelerare il cambiamento abbiamo adottato due business unit separate: produzione e commerciale. La seconda fu organizzata a Milano e dedicata al mercato contract, alle grandi catene commerciali e al presidio degli influenzatori (architetti, designer, progettisti). Uno dei figli ne assunse la responsabilità e affermò rapidamente la sua autorevolezza. 

I risultati


I risultati sono stati rapidi e incoraggianti. Migliorarono le competenze e si accettò la cultura del risultato. Importanti ricavi dall'estero: si acquisirono operatori concorrenti e si aprirono nuovi canali distributivi.

Il riscontro spontaneo del cliente è sempre la cosa più significativa per me: "Se non avessi seguito le vostre indicazioni, saremmo stati acquisiti da qualche nostro concorrente più grande".

Applicazione in aziendanon importa quanto rilevanti siano i risultati attuali, il successo di un business è destinato prima o poi a esaurirsi a meno che l'impresa non apporti continue innovazioni, anche sul piano organizzativo e sulla governance. Il CdA di ogni azienda dovrebbe inserire, nel suo ordine del giorno, anche decisioni concrete per assicurare continuità e sviluppo nel lungo termine.